회사를 먹여살리는 착한고객

괜찮다고 말하지만 괜찮지 않은 너와 나, 우리가 안고 사는 우울. 그리고 그 감정이 가져온 마음의 병 우울증. 화제의 채널



회사를 먹여 살리는 ‘천사 같은 고객’은 따로 있다!

절대로 모든 고객을 똑같이 대하지 말라!

미국 최대 전자제품 유통업체인 베스트바이는 고전 중이던 재무 상태를 개선하기 위해 자신들의 고객을 ‘천사’와 ‘악마’로 분류했다. 이는 단순히 매출액에 근거한 대형 고객과 소형 고객의 분류가 아니라, 고객당 수익률에 의한 새로운 분류였다. 가령, 이때 ‘천사 고객’이란 고화질TV, 휴대용 전자기기, 기타 제품들을 제대로 된 소매가격에 구입하는 소비자를 뜻한다. 반면 ‘악마 고객’은 매출보다 거래비용이 더 많이 드는, 즉 수익성이 낮은 고객을 말한다. 예컨대 할인품목이나 특가제품만 구입하고, 구매품의 상당수를 반품하는 등 회사의 수익에 막대한 피해를 끼치는 소비자를 가리킨다. 이 분류를 마친 후 베스트바이는 이른바 천사 고객들의 욕구를 파악하여 서비스를 개선함으로써 그들과의 거래를 더욱 늘리는 데 인력과 비용을 집중했다. 동시에 마케팅 대상자 명단에서 악마 고객들을 제외하고 제품 반품 시 15%의 재고비용을 부과했다.

베스트바이에게 고객을 단순히 인구통계학적 기준이나 매출액에 근거해 세분화하지 말고, 철저하게 고객 수익성 분석에 의거하여 ‘천사’에게 집중하고, ‘악마’는 개선시키거나 아예 몰아내라고 조언한 이들은 바로 『회사를 먹여살리는 착한고객(Angel Customers & Demon Customers)』의 저자이자 경영 컨설턴트 래리 셀던이다.



돈이 나오는 곳은 ‘제품’이 아니라 ‘고객’이다!

이 책은 크게는 진정으로 고객중심적인 경영을 해야 회사의 이익을 키울 수 있다고 주장한다. 하지만 이 같은 이야기가 그다지 새롭거나 충격적이지 않은 것은, 대부분의 기업들이 이미 고객을 최우선으로 생각하고, 충분히 세분화된 고객 맞춤 전략을 실행하고 있다고 믿기 때문이다. 하지만 이들이 주장하는 고객중심은 실상 허당이기 일쑤다. 게다가 자신들의 확고한 믿음과는 달리 실제로 많은 회사들이 일부 고객과의 거래에서는 버젓이 밑지는 장사(!)를 하고 있다. 『회사를 먹여살리는 착한고객』은 그 실상을 파헤치고 진정한 고객중심을 실천하여 엄청난 수익률 향상을 이룬 기업들의 성공 사례를 들려준다.

이 책의 미국 출간 당시 [포춘], [월스트리트 저널], [하버드 비즈니스 리뷰], [비즈니스 2.] 등의 유수 언론들은 잇따라 저자들의 신선한 통찰력에 박수를 보내고, 책 속에 소개된 기업 사례들에 관한 추가 기사들을 게재했다. 국내에서도 KT의 양현미 본부장과 KT전 부사장인 조서환 현 세라젬 대표이사 등이 이 책을 적극 추천했다.



앞서 소개된 기업 베스트바이의 컨설팅을 통해 고객을 천사와 악마로 분류한 것은 바로 이 책의 저자들이다. 회사의 수익을 끌어올리는 데 기여하는 천사 같은 ‘착한 고객’이 누구인지, 이익을 갉아먹는 ‘나쁜 고객’이 누구인지를 회사는 구체적으로 지목할 수 있어야 하고, 고객 1인당 수익성에 근거한 고객 분류에 따라 이들을 각각 책임지는 담당자가 명확해야 한다고 강조한다. 그러기 위해서는 회사를 제품이나 서비스의 집합체가 아닌 다양한 계층의 고객들의 집합체로 바라보는 인식의 전환이 필요하다.

사실 많은 기업들이 제품과 직무를 중심으로 조직을 꾸리고 있는 것이 현실이다. 그러한 회사의 최고경영자는 제품의 매출이나 수익성에 근거해 각종 경영 판단을 내릴 것이다. 하지만 저자가 컨설팅했던 한 소매업체에 따르면, 그 회사는 A고객에게는 의류 판매로 상당한 수익을 올린 데 반해, B고객에게는 똑같은 의류를 판매하면서도 손실을 보고 있었다. 이유는 이랬다. 까탈스러운 B고객은 A고객과 똑같은 의류를 구매하면서 판매직원의 시간을 더 많이 빼앗았고, 환불을 일삼았다. 수선을 하면 늘 못마땅해 하며 일거리를 계속해서 만들어댔다. 하지만 회사는 모든 재무지표를 매출액이나 순이익으로 뭉뚱그렸기 때문에 의류 판매를 책임지는 직원은 그저 제품을 더 많이 판매하는 데만 열을 올릴 뿐, 회사의 수익을 심각하게 저해하는 악마 같은 고객들을 방치하거나 양산하고 있었다.

경영자가 제품이나 직무, 시장, 또는 업무 태도가 아니라 고객을 최우선으로 생각한다면 제품이나 서비스를 보다 많이 판매하는 데만 치중하지 않고 고객 한 사람 한 사람의 모든 욕구를 충족시키는 데 역량을 집중하게 된다. 수익을 저해하는 고객을 변화시키는 것은 물론이다. 그렇게 되면 비용을 낮추고 매출을 끌어올려 수익성을 대폭 향상시킬 수 있다.



올바른 고객 수익성 분석은 어떤 고객이 수익성이 높은지를 알려줄 뿐만 아니라, 특정 고객이 다른 고객보다 왜 수익성이 높거나 낮은지를 파악하도록 해 준다. 이 같은 정보는 성장 전략에서부터 시장 세분화에 이르기까지 모든 의사결정의 기준으로 작용한다. (이 책이 단순히 마케팅 서적에 머무르지 않고, 경영 전략에까지 미치는 이유다.) 전술적인 측면에서는 고객과의 거래에 드는 비용 절감, 영업 인력의 협상조건 개선, 효과적인 단가 책정 및 프로모션 개발 등 수익성 개선을 위한 여러 방법을 제시해 줄 수 있다.

문제는 스스로 고객의 수익성을 파악하고 있다고 믿는 대다수의 기업들이 실제로는 그릇된 정보에 따라 비즈니스를 수행하고 있다는 점이다. 기업들은 대부분 매출 총 이익을 총체적 수익성 측정 지표로 삼고 있다. 하지만 이 지표는 세부적인 비용들이 생략되거나, 혹은 그 모든 것이 측정된다 하더라도 이를 전체로만 받아들이기 때문에 특정 고객층과의 거래에서 생기는 차이를 무시하기 십상이다. 그러나 진정한 고객 수익성에 대한 재고와 새로운 실행 없이는 절대로 기업은 주주가치를 높이거나 실적을 향상시킬 수 없다고 이 책은 단언한다.



감원 . 구조조정이 아닌 고객 포트폴리오로 수익성을 강화하라!

고객 수익성 분석에 대한 오해는 이 분석이 많은 시간과 비용을 필요로 하므로 특히 경기 침체기에는 시행하기 힘들다는 생각이다. 물론 개선책을 마련하는 데 어느 정도 초기 투자비용이 필요한 것은 사실이다. 그러나 이를 도입한 대부분의 기업들이 작은 투자에도 상당한 효과를 거뒀음을 감안하면 이 정도 초기 투자비용은 감수할 만하다.

진정한 고객 중심주의를 실현하려면, 조직에 갑작스러운 변화와 같은 무리가 따르고, 당분간 업무가 가중되는 등 분명히 부담이 되는 부정적인 측면이 있다. 하지만 경쟁사에게도 이 일이 결코 호락호락하지 않다는 사실은 긍정적인 측면이 아닐 수 없다. 더 반가운 소식은 고객 중심주의 원칙을 먼저 이행하는 선발주자에게 상당한 이점이 발생한다는 사실이다. 즉, 누군가 먼저 나선다면 그 기업은 상당히 오랜 기간 영속하는 경쟁우위를 확보하게 될 것이다.



지금까지 ‘고객’을 다룬 서적이 적잖게 출간됐지만 이 책은 고객에 대한 접근 방식부터 차별화했다. 감원이나 구조조정이 아니라 고객을 제대로 알고 이들의 수익성을 극대화하는 전략으로 기업 수익성을 강화하는 것은 물론이고 주가도 한 단계 끌어올릴 수 있다. 이미 알고 있거나 실행하고 있다고 속단하지 말고, 저자들이 제시하는 새로운 고객 전략에 귀 기울여 보기 바란다.